Jaime Zaplana. Responsable Financiero – Fiscal de GB Consultores.

(Jaime.zaplana@gb-consultores.es)

La elaboración de un presupuesto anual es fundamental para cualquier empresa, independientemente de su tamaño o actividad. El presupuesto debe contemplar aspectos operativos, estratégicos y económicos

Si hay algo que nos ha demostrado estos últimos años de dificultades económicas y de restricciones en las fuentes de financiación (no podemos considerar que se trata del mismo problema, sino que uno es resultado del otro y viceversa), es que no cabe la improvisación cuando se trata de gestionar las finanzas de un negocio.

Por otra parte, estamos malacostumbrados a que los presupuestos se relacionen con grandes corporaciones e, incluso, con entidades públicas, considerando que las empresas de menor tamaño, bien por una cuestión de capacidad organizativa o de volumen de negocio, no tienen motivos para dedicar parte de sus recursos (sobre todo, tiempo) a confeccionar unos presupuestos.

Pues sirva este texto para hacer ver que la confección de unos presupuestos anuales (operativos – corto plazo) e incluso estratégicos (a largo plazo) deberían ser una tarea más a realizar por cada empresa de manera obligatoria, independientemente de su tamaño.

Esto es, sea cual sea el volumen del negocio de la empresa, es igual de importante y necesario anticiparse a los problemas.  Y, si no hay problemas, marcar una “hoja de ruta”, ya que las reglas de juego han cambiado para todas las organizaciones tras el periodo de recesión económica.  No hay lugar a la improvisación ni al control cortoplacista de la actividad, salvo que estemos dispuestos a asumir mayores costes de estructura, menor rentabilidad y restricciones en la financiación por una mala gestión que puedan hacer peligrar la viabilidad de la empresa.

En resumen, venimos de una época en la que predominaba el “empresario intuitivo”, a otra distinta en la que es necesario que exista el “empresario profesional”[1], siendo una muestra de profesionalización, la confección de unos presupuestos, tanto estratégicos como operativos, realistas y rigurosos.

El presupuesto operativo, paso a paso

Por tanto, procurando haber dejado explicada la necesidad de preparar presupuestos en cada empresa, sea cual sea su tamaño, nos vamos a centrar en los de índole operativa (a un año vista), no debiendo olvidar que el punto de partida debiera ser los de tipo estratégico; esto es, ¿dónde quiero que esté mi empresa en cinco años?

A modo ejemplo, entenderemos por objetivos estratégicos: abrir 10 tiendas más, bajar el endeudamiento a la mitad, construir una nueva fábrica, alcanzar determinada cuota de mercado, abrir mercados en otros países de los que opero actualmente … De forma que, marcando dichos objetivos estratégicos (que por su envergadura, difícilmente se consiguen de hoy para mañana), empezará el trabajo de proyectar el medio (tácticos) y corto plazo (operativos), con el fin de fijar hitos que permitan alcanzar, finalmente, los objetivos estratégicos marcados.

Para confeccionar el presupuesto operativo hace falta:

Tiempo. – Pasando a ponernos manos a la obra, el momento recomendable para empezar a confeccionar el presupuesto operativo  es de, aproximadamente, tres meses antes del inicio del ejercicio a proyectar. De forma que, antes de empezar el ejercicio, el presupuesto ya esté finalizado y aprobado por los responsables de la empresa para que estén comprometidos desde el momento inicial a su cumplimiento.

Análisis DAFO. – En primer lugar, a la hora de prepararlo, deberemos analizar nuestra empresa para conocer a fondo sus puntos fuertes, débiles,… ; esto es, preparar un DAFO, siendo más que recomendable analizar la competencia, de forma que nos permita conocer mejor nuestro negocio.

Recopilar información.- Tras dicho análisis, deberemos recopilar toda la información por parte de los responsables de cada departamento de la empresa. Ante empresas de menor tamaño, es más que probable que hablemos de un solo responsable para todos los departamentos; pero esto no impide, en ningún caso, la preparación del presupuesto ni resta importancia el tenerlo.

En cuanto a la información a recopilar trataremos, principalmente, de gastos y de ingresos, debiendo determinar de los primeros, entre otros, según sean variables o fijos. Y, en cuanto a los segundos, la estacionalidad y volumen proyectado por unidad de negocio existente. No obstante, si consideramos inviable su previsión (que no debiera ser así, salvo en caso de una actividad completamente nueva hasta la fecha) siempre podremos cuantificar un umbral de ventas, conforme a la estructura de gastos determinada en primer lugar.

Evidentemente, cada responsable de departamento debe participar en la obtención de la información que le compete y que se incluye en el presupuesto, haciéndose responsable del cumplimiento posterior del importe proyectado.

Aprobación.- Tras plasmar toda la información obtenida y consensuada en el presupuesto del próximo ejercicio, y sacar conclusiones acerca de la viabilidad de su cumplimento, se daría por aprobado a efectos de analizar luego posibles desviaciones presupuestarias que pudieran darse con respecto a los datos reales obtenidos a medida que avance el ejercicio proyectado.

Presupuesto de tesorería.- No obstante, al margen del presupuesto económico, es interesante contemplar dar un paso más y obtener un presupuesto de tesorería y una proyección de balance, con lo que además de conocer de antemano mi resultado económico de dentro de un año, podría vaticinar de forma cuantificada qué imagen financiera tendré y qué necesidades de tesorería surgirán y en qué momento del periodo proyectado; todo ello, con la finalidad principal de adelantarse a los posibles problemas y tomar medidas antes de tenerlos encima de la mesa.

No olvidemos que en esta nueva era empresarial, la profesionalización de las empresas es un requisito imprescindible para su supervivencia, en la que la improvisación debe haber pasado a mejor vida.

[1] Evidentemente, la profesionalización del empresario no es incompatible con el ser intuitivo, de hecho, todo empresario que se tercie debe tener la capacidad de ser intuitivo en sus decisiones, pero a lo que nos referimos es que esas decisiones derivadas de su intuición estén también apoyadas por criterios profesionales y rigurosos, para que por lo menos, se minimicen los riesgos lo máximo posible, asumiendo que siempre existirá un riesgo en sus decisiones.